Два самых распространенных ответа на этот вопрос в Интернете:
- «CRM – это очередной раскрученный маркетологами термин, за которым ничего нового нет»
- «CRM – это не программа, а целая бизнес-идеология, которой надо проникнуться, а вы не прониклись!»
Часть I. Что автоматизирует CRM-система?
Попробуем разобраться в сути и истории вопроса и вспомним, с чего вообще начиналась компьютеризация бизнеса. Правильно, с автоматизации рутинных учетных задач: бухгалтерия, склад, зарплата, кадры и т.п. Это все не проще, чем CRM, это понятнее. Понятнее был сам объект автоматизации.
Никому не нужно доказывать, что при внедрении программы «Бухгалтерия» в самом бухучете ничего не менялось: план счетов оставался тот же самый, отчетность в налоговую сдавалась по тем же правилам и не зависела от того, есть ли какая-то компьютерная программа, или это все считается на калькуляторе и печатается на машинке. Точно также внедрение компьютерной программы «Зарплата и Кадры» ничего не меняло в расчете окладов и сдельно-премиальных начислений. Хоть программу внедряй, хоть на счетах считай. Складской учет тоже, каким был, таким и остался.
Внедрялось и внедряется все это только для того, чтобы уже существующие задачи решать быстрее и дешевле. Самое интересное, что это нормальное назначение любого софта - автоматизировать то, что есть.
Среди специалистов существуют, конечно, разные точки зрения. Так, когда я рассказывал об этом партнерам, один из них заметил: «Не совсем так. Например, компьютерный учет на складе еще и уменьшает воровство, а значит, увеличивает прибыль компании». Справедливое замечание, но к нему мы вернемся позже.
Итак, любой софт только автоматизирует то, что есть. Если в фирме ведется бухучет (а без него никуда), то именно этот бухучет в том же виде и будет автоматизирован. Только вместо 20 бухгалтеров будут вполне справляться 5. То же и по складу, и по кадрам с зарплатой. К этому все привыкли и воспринимают вполне нормально.
Никто же не ждет, что если он внедрит автоматизированный бухучет, то у него существенно уменьшатся налоги! Ни один директор не рассчитывает, что после внедрения компьютерной программы «Зарплата и Кадры» у него сократится ФЗП! Хотя, конечно, расходы на сам расчет существенно сократятся, количество ошибок уменьшится и пр. но ни один директор не купит программу для складского учета, если у него нет склада. Даже, если ему 100 раз рассказать, что внедрение программы «Складской учет» со страшной силой сокращает воровство.
Теперь вернемся к CRM-программам. Чем они отличаются от «Бухгалтерии», «Склада» и пр.? Да ничем! Это тоже всего лишь компьютерные программы, предназначенные для автоматизации конкретной области работы компании. Вопрос, какой области? Что именно в компании должна автоматизировать CRM-программа? Как нетрудно догадаться по названию, наверное, «управление взаимоотношениями с клиентами».
Смотрим дальше. Если компания работает на рынке, то у нее наверняка есть клиенты. Если есть клиенты, то, естественно, с ними есть какие-то взаимоотношения. Но есть ли CRM? На самом деле в термине CRM – Customers Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами) – главное слово именно управление.
Однако мой 10-летний опыт общения с компаниями разных отраслей показывает, что клиенты есть, взаимоотношения есть, но мало кто ими действительно управляет на уровне компании. То есть у большинства российских компаний просто нет такой процедуры (бизнес-процесса, практики применения и пр., – называйте, как хотите).
Теперь вернемся к функциональному назначению любого софта: если у компании нет складского учета (см.выше), если нет массового расчета зарплаты, если бухучет простой и формальный. Зачем ей автоматизировать то, чего нет? Точнее, даже не так: как она сможет автоматизировать то, чего нет?
Соответственно, если взаимоотношения с клиентами никогда не были объектом управления на уровне компании, то нет никакого смысла тратить время и деньги на внедрение CRM-программы.
Часть II. Управляете ли Вы взаимоотношениями с клиентами?
Большинство руководителей, дочитав до этого места, воскликнут с обидой: «Это у меня-то нет управления???!!!» Хорошо, давайте рассмотрим все подробно на примере. Возьмем фирму ООО «Ромашка», которая предлагает на рынке некие товары и услуги. Естественно, кроме этой фирмы, аналогичные товары и услуги предлагают конкуренты: ЧП Васильков, ООО «Георгин», ЗАО «Кактус» и др. Товары и услуги этих компаний покупают клиенты ЗАО «Муравейник», ООО «Пчела», ИП Мышкин и пр.
И вот вопрос: почему некоторые клиенты работают с нашей фирмой «Ромашка», а другие с конкурентами? Не будем брать в расчет разовые покупки, обусловленные «мощными рекламно-маркетинговыми воздействиями» или т.н. «периодом поиска», когда клиент ищет, с кем работать. Рассмотрим ситуацию, когда часть клиентов стабильно работает с нашей фирмой «Ромашка», хотя некоторые предпочитают ООО «Георгин», а ИП Мышкин почему-то упорно продолжает работать с ЗАО «Кактус» и т.д. Дело в том, что у разных клиентов различные требования и ожидания. Соответственно, одних клиентов что-то больше устраивает в фирме «Ромашка», в ее работе, товарах и услугах, а ожиданиям других больше отвечают услуги и товары конкурентов.
Естественно, каждый клиент работает с тем поставщиком, параметры которого наиболее соответствуют его ожиданиям и требованиям. Собственно говоря, клиент и начинает с вами некие взаимоотношения, если ваши параметры, хоть как-то, совпадают с его ожиданиями. На основании своего многолетнего опыта и сотен реализованных CRM-проектов я могу объединить эти параметры-ожидания клиентов в следующие основные группы:
- Качественные характеристики продукта/услуги;
- Ассортимент;
- Цена и пр. финансовые условия (скидки, рассрочки и др.);
- Характеристики бренда (известность, престижность и пр.);
- Процесс взаимодействия (быстро/медленно, злые/добрые и т.п.);
- Сервис и дополнительные услуги.
Понятно, что в идеале все хотят «всего и побольше», но в реальной жизни такого не бывает. Каждый клиент, сознательно или не очень, как-то ранжирует этот список по убыванию важности именно для себя. И если по первым 3-4 выбранным позициям его все устраивает, то он выбирает именно этого поставщика. По другим менее значимым параметрам он может довольствоваться компромиссом.
Вряд ли эти ожидания и требования будут уникальны для каждого отдельного клиента. Среди всех клиентов можно выделить некие сегменты с похожими потребностями. И у этих клиентов, в свою очередь, обязательно будет что-то общее, какие-то общие признаки.
Существует однозначное соответствие между параметрами клиента, его ожиданиями и потребностями, и параметрами поставщика, которого этот клиент выбирает. И одна из задач CRM – выяснить это соответствие, определить, что отличает нашу компанию «Ромашка» от конкурентов, что привлекает к нам наших клиентов. И попутно выяснить, что ж привлекает других клиентов к конкурентам? И чем их клиенты отличаются от наших? Это, к сожалению, не для всех и не всегда очевидно.
Допустим, мы это выяснили. Но дело в том, что эта связка «нашивозможности – их потребности» не совсем стабильна.
- Наверняка многим знакома ситуация: компания стабильно и честно работала на рынке несколько лет, все отлажено и с поставщиками, и с клиентами. Каждый сотрудник на своем месте не одну собаку с пудом соли съел и не один ящик коньяка с клиентами и поставщиками выпил. Руководство уже даже задумалось об инвестициях в расширение бизнеса, а тут непредвиденная ситуация: один клиент отвалился, другой, третий и четвертый сократили объемы закупок. Руководство вызывает «на ковер» коммерсантов, выделяет деньги на рекламу. А клиенты все уходят, а продажи все падают…
Пока отбросим значительные перемены в бизнесе некоторых клиентов. Например, у кого-то бизнес резко пошел «в гору» и ваша низкая цена и отсрочка им стала не столь интересна. Кто-то сменил офис и согласен ваше хорошее обслуживание променять на наличие доставки и т.д. и т.п. Это все бывает, но не так часто. Гораздо чаще бывает плавное изменение потребностей, когда, например, сразу целый сегмент ваших клиентов медленно, но верно меняет свои требования по какому-то пункту. И если текущий поставщик этого не заметит, то клиенты постепенно переходят в «стадию поиска» и находят свое ЗАО «Кактус».
Чтобы этого не произошло и клиенты оставались вашими, надо постоянно подстраивать под них определенные параметры вашего бизнеса. И здесь мы плавно подошли к еще одной важной задаче CRM – управлять значимыми для клиентов параметрами своего бизнеса.
Теперь вернемся к претензиям обиженных директоров, которые уверены, что управляют. Приведу типовые примеры такого «управления», которое существует во многих компаниях, а вы уж сами решайте, так это у вас или как-то по-другому:
- Менеджеры отдела продаж ежедневно общаются с клиентами - по телефону, по e-mail, лично и иначе, - и с существующими клиентами, и с потенциальными. Один потенциальный клиент отказался потому что «у вас дорого», второго «сроки не устраивают», третий работает с конкурентом и всем доволен… Кто-то собирает эту информацию? Считает, сколько первых, вторых и третьих? Анализирует, что надо изменить, чтобы заполучить этих клиентов? Спросите у директора по продажам: «Сколько потенциальных клиентов за последний месяц отказались от ваших услуг и почему?» 90% не смогут ответить на этот вопрос, даже проведя оперативку в своем отделе. Но все эти клиенты не ушли рыдать над собственными проблемами. Их деньги никуда не делись. Они отнесли их в ЗАО «Кактус».
- Претензии и мелкие недовольства существующих клиентов как-то фиксируются и анализируются? Или это персональная проблема менеджера, который улаживает все личным обаянием? А если не может уладить? А если они накапливаются?
- Как часто на стол высшего руководства ложатся детальные отчеты по продажам? И не в виде банального отчета по суммам на расчетном счете, а в разрезе клиентов, групп клиентов, потребностей клиентов. Как часто у директора на столе отчеты о том, кто и что покупал? А в динамике за последнюю неделю (месяц, квартал)?
Когда проблему с уменьшением кэша уже нельзя игнорировать, собирается совещание с коммерсантами и маркетологами, которым дается «втык» и задание собрать информацию. Эту информацию с трудом выцарапывают из учетной системы (1С и пр.), из Excel-файлов, что-то вспоминают, что-то придумывают. Маркетологи со всхлипами побираются на форумах: «Помогите, плз, пришлите шпаргалку, как и кто это анализирует!» Еще через неделю на стол директору ложится отчет, который уже минимум месяц не актуален. Еще через месяц принимаются «в ручном режиме» какие-то решения по ценам, ассортименту и пр. А клиенты-то уже ушли, новое предложение уже не соответствует их ожиданиям.
Даже если стало понятно, что надо «подкрутить» под клиента и где… Как это делается? Есть бизнес-процессы и система мотивации, при которых отдел снабжения сам расширит ассортимент, коммерсанты подстроят скидки, а логистика условия доставки? Или это решится только через 1-2-3 месяца эксклюзивным приказом директора? И как директор будет дальше все это контролировать? Опять по запоздалым квартальным отчетам?
- А рекламный бюджет, который не отбился…
- А закупки нового оборудования, которое не востребовано и не загружено…
- И многое, многое другое…
Вы уверены, что действительно каждый день управляете всем этим? Если это так и все вышесказанное не про Вашу компанию, то смело можете покупать любую CRM-систему, которая подходит под ваш бизнес.